Berlayar di Samudera Biru Tanpa Pesaing

Samudera merah dan biru selalu hadir berdampingan. Ketika persaingan meningkat dan penawaran total melebihi permintaan, hal itu dinamakan persaingan berdarah di samudera merah. Sebaiknya kita keluar dari sana.

Menurut Profesor W. Chan Kim dan Renee Maubrogne, dua ahli pemasaran dari INSEAD, Perancis, yang menulis buku Blue Ocean Strategy, saat ini persaingan tidak lagi relevan. Pelaku usaha harus selalu menghindari samudera merah dan mencari jalan ke samudera biru.

Teori strategi samudera biru pertama kali diperkenalkan Chan Kim dan Renee di kampus pada 1997, menyusul menjadi buku sejak 2005, hasil penelitian selama lebih dari 15 tahun, dengan data yang merentang mundur hingga seratus tahun. Hingga percetakan saat ini telah direvisi dan terus dipertajam, menjadikan buku ini laris terjual hampir 5 juta salinan dari terjemahan 44 bahasa.

Kim dan Renee menyusun bukunya dari sebelas bab bahasan yang dirangkum tiga bagian formula: Strategi Samudera Biru; Merumuskan Strategi Samudera Biru; dan Mengeksekusi Strategi Samudera Biru.

Sesungguhnya samudera biru itu bukan sesuatu yang benar-benar belum ada, tapi merupakan hasil dari kejelian membuat konsep original. Menuntut gambaran besar mengenai cara menjauh dari persaingan ketat. Pelaku bisnis harus melihat langsung dengan mata kepala sendiri, seperti seniman hebat melukis subjek dengan mata kepala mereka sendiri.

Menciptakan samudera biru bukanlah pencapaian statis, harus senantiasa diperbarui. Konsep strategi samudera biru adalah membuatnya tanpa henti. Dengan kata sederhana samudera biru adalah inovasi, sebagai landasan strategi.

Inovasi samudera biru berdasarkan empat langkah kunci: Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan (ERRC-Eliminate, Reduce, Raise, Create). Penekanan pada nilai inovasi, merumuskan strategi dengan pendekatan kreatif, bukan agresif.

Starbuck, contohnya, mengubah industri kopi dengan mengubah fokusnya dari penjualan komoditas kopi menjadi emosional ketika konsumen dapat menikmati kopi mereka. Starbuck berhasil menambah kebahagiaan pelanggan, dari orientasi fungsional ke emosional, layaknya menjual mimpi indah.

Strategi samudera biru juga harus berkaitan dengan meminimalkan risiko, bukan mengambil risiko. Banyak tren bisa diamati pada waktu kapan pun, misalnya diskontinuitas teknologi, munculnya gaya hidup baru, perubahan peraturan, atau lingkungan sosial.

Kim dan Renee telah merancang enam jalur strategi samudera biru yang sistematis, yakni: mencermati industri-industri alternatif; mencermati kelompok-kelompok strategis di dalam industri; mendefinisikan ulang kelompok pembeli industri; mencermati produk dan jasa pelengkap; memikirkan ulang orientasi emosional dalam industri; berpartisiapasi dalam membentuk tren eksternal dari waktu ke waktu (hlm. 95).

Kemudian membangun model bisnis yang kuat untuk memastikan mencetak laba yang sehat dari ide samudera biru. Jangan sekadar tenggelam dalam kebaruan dan keunggulan teknologi baru. Inovasi nilai tidak sama dengan inovasi teknologi. Kita bisa belajar kisah gagal Motorolla di bisnis seluler, dan kisah sukses perusahaan Ford yang mendapatkan keuntungan luar biasa besar saat memproduksi mobil T-Ford yang fungsional dan tangguh walaupun miskin teknologi. Sekali lagi, bukan melulu inovasi teknologi, tapi inovasi nilai.

Setelah merumuskan strategi samudera biru yang tepat di kanvas nilai, selanjutnya yang paling menantang adalah mengeksekusinya. Dari penelitian panjang Kim dan Renee, setidaknya ada empat klasifikasi hambatan besar yang mesti didobrak: kognitif; sumber daya; motivasi; dan politis.

Hambatan kognitif adalah pemahaman tak lagi relevan yang sudah tertanam kuat, mengatasinya susah-susah gampang. Serupa hambatan motivasional, berasal dari internal personel. Komitmen, kepercayaan, dan kerja sama. Tidak hanya menyadari apa yang harus dilakukan, tapi juga harus menindaklanjuti kesadaran itu dalam cara yang berkesinambungan dan bermakna; paling efektif adalah teori ‘pion utama’ dalam permainan Boling, bila berhasil menjatuhkannya, maka semua pion lain akan jatuh.

Sedangkan hambatan sumber daya dapat diatasi dengan memaksimalkan dan melipatgandakan nilai sumber daya tersebut dengan tiga cara yang penulis istilahkan: hot spot, cold spot, dan politik dagang sapi (hlm. 186). Wujudnya bisa merampingkan operasional, atau bermitra. Sebagai contoh, dalam industri bisnis, manager kehumasan ternyata adalah sumber masalah perusahaan, alih-alih kunci sukses. Konsumen tidak suka membuang-buang waktu berurusan dengan manager kehumasan. Yang paling dihargai konsumen adalah mendapatkan konfirmasi cepat atas transaksi mereka.

Buku yang sangat berharga untuk dibaca bagi setiap peracik strategi yang ingin keluar dari persaingan ketat. Memandu kita berlayar memasuki samudera biru ruang pasar tanpa pesaing dengan cara kreatif (out the box) yang mengejar nilai inovasi. Juga memandu mengeksekusi dengan cepat dan berbiaya rendah.

Penulis memetakan langkah baru yang berani, original dan praktis. Mengulas lengkap pengalaman perusahaan pionir di berbagai bidang yang menawarkan nilai-nilai yang belum ada sebelumnya dalam industri bersangkutan. Mulai lembaga amal Red Nose Nigt; barbers shop QB House; tanda cinta semen Cemex di Meksiko; Prer A Manger menjual sandwich siap saji; JCdDecaux berbisnis iklan; sampai gaya Bill Bratton Kepala Polisi NYPD memberantas kejahatan sampai pada tingkat minimum.

Setelah membacanya memberi pencerahan pada pengembangan strategi bisnis masa depan, tak pernah lagi melihat pesaingan dengan cara yang sama.